企業(yè)集團(tuán)是以資本為主要紐帶的達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)往往需要按照集團(tuán)整體利益開展共同行動(dòng)、使用資源和遵循共同規(guī)范，同時(shí)需要兼顧成員企業(yè)各自業(yè)務(wù)、發(fā)展階段和管理特點(diǎn)。集團(tuán)管控就是代表集團(tuán)整體利益的集團(tuán)總部及其授權(quán)的管理主體，對(duì)集團(tuán)所屬成員企業(yè)進(jìn)行必要的管理和控制的過程。集團(tuán)管控的重要性體現(xiàn)為：支撐集團(tuán)戰(zhàn)略落地；保障集團(tuán)決策和管控效率；
集團(tuán)管控的重要性
■ 戰(zhàn)略支撐：支撐集團(tuán)總部確立戰(zhàn)略愿景，引領(lǐng)集團(tuán)成員企業(yè)發(fā)展；應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)條線劃分、組合管理的需要而做出相應(yīng)調(diào)整；以有效組織、管控和流程支撐戰(zhàn)略實(shí)施。
■ 價(jià)值創(chuàng)造：支撐集團(tuán)總部建立價(jià)值創(chuàng)造洞見；支撐集團(tuán)開展組合優(yōu)化，提升集團(tuán)整體價(jià)值；支撐集團(tuán)開展資源配置和資源協(xié)同。
■ 管理提升：促使集團(tuán)內(nèi)合理功能分層；以組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分、職能管控和管控流程提高整個(gè)集團(tuán)的管理效率；培育各層級(jí)專業(yè)能力。
■ 風(fēng)險(xiǎn)控制：有效控制因信息不對(duì)成、道德風(fēng)險(xiǎn)和制度失靈帶來的局部或全局風(fēng)險(xiǎn)。
集團(tuán)管控一般存在的問題
■ 業(yè)務(wù)條線劃分不清晰、不合理；
■ 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)未對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)形成有力支撐；
■ 集團(tuán)總部缺乏與戰(zhàn)略引領(lǐng)、組合管理、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制相匹配的能力；
■ 管控模式與總部能力、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、管理風(fēng)格、行業(yè)市場(chǎng)特征之間不相匹配；
■ SBU或BU的管理能力和決策能力不足；
■ 管控流程存在權(quán)責(zé)不清、不符合基本管理原則的問題；
■ 信息化程度不高制約管控效率；
■ 共享服務(wù)職能建設(shè)不足。
我們提供哪些咨詢服務(wù)？
管控模式選擇：集團(tuán)戰(zhàn)略梳理；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位分析；集團(tuán)功能分層；管控要素分析；管控模式選擇。
總部組織優(yōu)化：總部功能定位；總部戰(zhàn)略梳理；總部運(yùn)營(yíng)模式；總部組織結(jié)構(gòu)；總部部門職責(zé)。
集團(tuán)管控體系：人、財(cái)、物、事的管控重點(diǎn)及管控方式；管控體系：如業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算管理體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、經(jīng)理層考核體系等；治理體系和管控體系的融合。
君百略的方法論
君百略采取科學(xué)的集團(tuán)管控方法和模型，結(jié)合行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)集團(tuán)組織管控經(jīng)驗(yàn)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)咨詢方案。
四類管控模式模型 三類管控模式和責(zé)任劃分模型
君百略為客戶帶來的價(jià)值
■ 確保集團(tuán)管控體系對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略形成有效支撐，持續(xù)促進(jìn)公司價(jià)值創(chuàng)造，激發(fā)成員企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)；
■ 確保集團(tuán)總部定位準(zhǔn)確并在集團(tuán)整體中發(fā)揮關(guān)鍵的戰(zhàn)略引領(lǐng)、組合管理、重組、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制作用；
■ 通過集團(tuán)管控體系建設(shè)，提升集團(tuán)管理水平，提升管控效率，培育各層級(jí)專業(yè)能力；
■ 確保集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制到位。
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